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Molte farmacie hanno introdotto nuovi servizi, ma spesso faticano a trasformarli in una parte stabile della propria attività. Secondo lei, qual è il principale equivoco che ancora accompagna la farmacia dei servizi?
Credo che l’errore più frequente sia identificare la Farmacia dei Servizi con un elenco di prestazioni. In realtà il valore non sta nell’avere l’ECG, l’Holter, gli screening o le vaccinazioni, ma nel modo in cui questi servizi vengono progettati e gestiti. La vera differenza la fa l’organizzazione. Una farmacia non dovrebbe chiedersi soltanto “quali servizi offrire”, ma soprattutto “come far sì che quei servizi siano sempre di qualità”. 

Quindi, la vera differenza non risiede tanto nei servizi offerti, quanto piuttosto nel modo in cui vengono organizzati?
Esatto. questo perché la disponibilità di una prestazione non è sufficiente a definirne la qualità. Un servizio ben organizzato è quello che riesce a offrire al paziente la stessa esperienza positiva ogni volta, indipendentemente da chi lo eroga o dal momento in cui viene svolto. L’organizzazione è ciò che rende il servizio affidabile, sicuro e riproducibile nel tempo. 

Lei parla spesso della necessità di passare dalla “prestazione” al “processo”. È un’espressione molto efficace, ma cosa significa concretamente nella pratica quotidiana di una farmacia?
La prestazione è il momento che il paziente vede. Il processo comprende tutto ciò che accade prima e dopo. Prenotazione, preparazione dell’ambiente, raccolta delle informazioni, esecuzione dell’esame, refertazione, eventuale invio al medico e follow-up sono tutte fasi dello stesso percorso. Se queste attività non sono progettate, il servizio rischia di dipendere esclusivamente dalla buona volontà o dall’esperienza del singolo professionista. 

Quindi il vero patrimonio della farmacia non è la singola prestazione?
Esatto. Il patrimonio è il processo organizzativo. Quando un servizio è descritto, condiviso e replicabile, non appartiene più alla persona che lo esegue, ma diventa un patrimonio stabile dell’intera farmacia. È questo che rende possibile la crescita dell’organizzazione mantenendo standard qualitativi costanti. 

Molti farmacisti vedono protocolli e checklist come un appesantimento burocratico. È davvero così?
Direi il contrario. Un protocollo non limita l’autonomia professionale, ma permette di trasformare la competenza individuale in un metodo condiviso. Le checklist non servono a sostituire il giudizio del farmacista, ma a ridurre la variabilità e il rischio di errore, esattamente come avviene in molti altri contesti sanitari. 

Quali sono gli elementi che fanno capire se un servizio è davvero organizzato?
Esistono alcuni indicatori molto semplici: la possibilità di prenotare il servizio, un protocollo operativo scritto, ruoli ben definiti, checklist, documentazione delle attività, raccolta dei dati e monitoraggio di indicatori di performance. Se questi elementi sono presenti, possiamo parlare di un processo strutturato e non di una prestazione occasionale. 

È proprio nella gestione quotidiana che emergono le difficoltà maggiori. Come si può conciliare il lavoro al banco con l’erogazione dei servizi?
Bisogna smettere di considerare banco e area servizi come attività concorrenti. Sono due processi diversi che devono essere coordinati. Agenda dedicata, pianificazione degli appuntamenti, spazi riservati e una distribuzione chiara delle responsabilità consentono di evitare continue interruzioni e migliorano sia il lavoro del team sia l’esperienza del paziente. 

Questo comporta anche una diversa organizzazione del personale?
Senza dubbio. Non tutte le attività devono essere svolte dal farmacista che esegue la prestazione. Molte fasi organizzative, come prenotazioni, preparazione della documentazione, gestione amministrativa o richiami per il follow-up, possono essere affidate ad altri collaboratori adeguatamente formati. Così il farmacista può dedicare più tempo alle attività cliniche e consulenziali. 

Quanto può aiutare la tecnologia nella costruzione di una Farmacia dei Servizi realmente efficiente?
Può essere un supporto molto importante: prenotazioni online, cartelle digitali, promemoria automatici e strumenti di telemedicina migliorano l’efficienza. Ma la tecnologia da sola non risolve i problemi organizzativi. Se manca un processo ben progettato, anche il miglior software finisce per essere sottoutilizzato. 

È molto importante anche misurare ciò che si fa. Perché questo aspetto è così fondamentale?
Perché un processo che non viene misurato difficilmente può essere migliorato. Non basta sapere quanti ECG abbiamo effettuato. Bisogna capire quanto tempo attendono i pazienti, quante prenotazioni vengono disdette, quanto sono utilizzate le apparecchiature, quanti pazienti ritornano e quale livello di soddisfazione esprimono. Sono questi dati che permettono di prendere decisioni organizzative basate su evidenze e non su impressioni. 

Lei ha elaborato quello che definisce un “Modello Integrato di Sviluppo della farmacia dei servizi”. Come nasce questa idea?
Nasce dall’osservazione che una farmacia deve lavorare contemporaneamente su due fronti. Da un lato ascoltare il territorio e costruire servizi realmente utili ai pazienti; dall’altro organizzare quei servizi attraverso processi, protocolli, indicatori e miglioramento continuo. Solo quando queste due dimensioni procedono insieme si crea un modello realmente sostenibile e replicabile. 

Se dovesse lasciare un messaggio ai colleghi che stanno investendo nella farmacia dei servizi, quale sarebbe?
Direi di non concentrarsi esclusivamente sull’introduzione di nuove prestazioni. La vera sfida non è fare più servizi, ma costruire un’organizzazione capace di erogarli con continuità, qualità e sicurezza. Il futuro premierà le farmacie che sapranno trasformare ogni servizio in un processo governato, misurabile e orientato al miglioramento continuo.